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ANALYSE
Inde : guerre ouverte chez Tata
Thèmes: Business |
Asialyst, 27 octobre 2016
Le très respecté conglomérat indien vient de limoger son PDG avec pertes et fracas, contrairement à toutes ses traditions. Au risque de détruire un actif essentiel : son exceptionnelle réputation.
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Patrick de Jacquelot
C’est « Dallas » chez Tata… Lundi soir, le 24 octobre, à la stupéfaction générale, le conglomérat le plus important et le plus célèbre d’Inde a annoncé le renvoi pur et simple de Cyrus Mistry, PDG de la holding Tata Sons. Rien à voir avec un départ négocié à l’amiable : ses proches collaborateurs sont également touchés par des réorganisations ; le groupe Tata a mobilisé une batterie d’avocats de haut vol dans la perspective d’un possible recours en justice du PDG déchu ; des rumeurs assassines sur sa façon de diriger le groupe ont commencé à circuler et l’interview que Mistry avait donnée à la revue interne du groupe a été instantanément retirée de son site Internet ! Des mœurs dignes des requins de la finance américaine, des raiders sans scrupules et autres fonds vautour, mais qui sidèrent le monde indien des affaires s’agissant de Tata. Le groupe est en effet le plus ancien et le plus respecté du pays : il appartient à la très sélecte communauté parsie (zoroastrienne) de Bombay, une aristocratie de la finance où les désaccords se règlent d’habitude par des discussions franches peut-être, mais discrètes.
La brutalité de l’événement surprend d’autant plus que le groupe était réputé pour l’extrême stabilité de son management : en 150 ans d’existence, il n’a eu que six PDG dont le dernier, Cyrus Mistry, n’aura duré que quatre ans. Que celui-ci soit également le seul à ne pas appartenir à la famille Tata n’est peut-être pas une coïncidence…
Contexte |
Un groupe détenu en majorité par des trusts caritatifs
Quand Mistry, 43 ans à l’époque, a été choisi fin 2011 pour prendre la tête du conglomérat un an plus tard, il semblait pourtant disposer de sérieux atouts. L’affaire n’avait certes rien d’évident : il s’agissait de succéder au mythique Ratan Tata, 74 ans alors, 78 ans aujourd’hui, qui avait piloté le développement international du conglomérat indien depuis son arrivée à sa tête en 1991 – Ratan Tata qui depuis lundi dernier assume de nouveau la direction du groupe à titre provisoire, le temps de trouver un autre successeur.
Le choix du nouveau patron avait pris de nombreux mois. Car Tata n’est pas un groupe comme les autres dont on pourrait confier les rênes au premier financier international venu. Ce conglomérat est, d’abord, un géant extraordinairement diversifié. Totalement imbriqué depuis le XIXème siècle dans l’industrialisation du pays, il s’est lancé au fil des décennies dans la sidérurgie, la chimie, l’énergie, le thé, l’automobile, l’aérien, l’informatique, les télécoms ou la distribution. Au point de réaliser aujourd’hui un chiffre d’affaire global de l’ordre de 100 milliards de dollars. Mais la vraie particularité du groupe tient à sa structure. Créé par la famille Tata, le groupe ne ressemble en rien aux grands ensembles familiaux qui dominent l’industrie indienne et qui, des Ambani aux Godrej en passant par les Birla, sont gérés in fine en fonction des intérêts de la famille propriétaire.
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Ratan Tata, PDG par intérim du groupe Tata après le licenciement de Cyrus Mistry, quitte Bombay House, le siège du groupe à Mumbai le 25 octobre 2016. |
Membres de la communauté parsie venue originellement d’Iran, très attachés aux valeurs éthiques, les Tata ont donné au fil du XXème siècle leurs actions à plusieurs trusts charitables qui contrôlent aujourd’hui conjointement plus de 70 % de Tata Sons. Ces trusts utilisent les dividendes du groupe pour financer d’innombrables actions humanitaires, sociales et culturelles en Inde, pas pour alimenter le train de vie d’une famille Tata désormais quasiment absente. Ratan Tata lui-même détient moins de 1 % de Tata Sons et le seul autre membre de la famille présent dans le groupe est Noel Tata, son demi-frère, qui préside aux destinées des activités de distribution et de la filiale Tata International. Ce qui ne signifie pas que la famille n’a plus d’influence sur le groupe : Ratan Tata préside la plupart des trusts caritatifs et détient donc le pouvoir ultime dans la galaxie Tata.
Autre originalité du groupe : le caractère très lâche de ses structures. Tata Sons ne détient pas toujours, loin de là, le contrôle de ses principales filiales dont bon nombre sont cotées. Les patrons de ces dernières jouissent donc d’une large autonomie – Ratan Tata a d’ailleurs œuvré pendant des années pour réduire les velléités de certains de se comporter en potentats locaux. Mais fondamentalement, l’unité du groupe relève beaucoup de sa très forte culture interne et de mécanismes sophistiqués de coordination et de coopération, bien plus que d’une structure capitalistique classique.
La « légitimité du capital » n’aura pas suffi
Dans ces conditions, l’idée initiale de chercher un remplaçant à Ratan Tata du côté des grands PDG internationaux a rapidement tourné court. Le comité de sélection a estimé que l’originalité du groupe interdisait le choix d’un outsider. En l’absence d’un candidat naturel parmi les hauts responsables de la galaxie, le nom de Cyrus Mistry s’est imposé.
Celui-ci présentait en effet quelques caractéristiques intéressantes. La famille Mistry est depuis les années 1930 grosse actionnaire de Tata Sons, dont elle possède aujourd’hui 18 % – beaucoup plus, donc, que la famille Tata ! A ce titre, Cyrus était administrateur de Tata Sons depuis 2006, disposant ainsi d’une bonne connaissance du conglomérat (sans y avoir jamais exercé de fonctions opérationnelles toutefois). En outre, les Mistry sont, comme les Tata, des parsis de Bombay. Par ailleurs, si Cyrus Mistry n’était pas membre de la famille Tata, un lien familial existe malgré tout : sa sœur est l’épouse de Noel Tata. Autrement dit, à défaut d’avoir la légitimité du nom Tata, Cyrus offrait une « légitimité du capital » très forte et une excellente « compatibilité culturelle » avec son nouveau groupe.
Cela, manifestement, n’aura pas suffi. Il faut dire que la tâche du jeune PDG n’allait pas de soi. L’omniprésence du groupe en Inde et, de plus en plus, à l’international, son excellente image de marque (le groupe passe par exemple, pour un modèle de probité dans un milieu indien des affaires aux mœurs souvent discutables) ne peuvent dissimuler l’existence de sérieux problèmes. Ratan Tata a fait grossir très rapidement le groupe à l’international durant la première décennie du siècle en multipliant les grosses acquisitions. Celle de Jaguar Land Rover s’est révélée un coup de maître : cette filiale de voitures de luxe de Tata Motors est devenue l’une des activités les plus rentables du groupe. A l’inverse, l’achat du groupe sidérurgique européen Corus pour 13 milliards de dollars en 2007 a été désastreux : effectué au plus haut du marché avant l’éclatement de la crise de 2008, il a durablement plombé le groupe. Une tentative ratée de prise de contrôle du groupe hôtelier de luxe Orient-Express a également coûté fort cher. Tout cela a provoqué une hausse conséquente de l’endettement, que Cyrus Mistry a essayé de réduire dès son arrivée aux commandes.
Sur le marché intérieur indien, d’autres filiales éprouvent des difficultés : Tata Motors souffre toujours de l’échec commercial de la Nano, le voiture « la moins chère du monde » imaginée par Ratan Tata, qui était censée révolutionner le marché de l’automobile. La filiale de téléphonie mobile Tata Teleservices n’a jamais réussi à s’imposer sur un marché pourtant en pleine expansion et diverses autres activités sont à la peine, comme celles dans le secteur de l’énergie. Plus que jamais, le groupe repose sur les copieux dividendes de sa filiale de services informatiques TCS, numéro un du secteur dans le pays.
Mistry « entravé » par Ratan Tata
Dans ces différents domaines, Cyrus Mistry a pris des initiatives qui n’ont pas forcément plu à Ratan Tata car mettant en cause le bien-fondé de ses propres décisions. C’est le cas par exemple de la mise en vente de l’essentiel des activités de sidérurgie de Corus en Grande-Bretagne. Une affaire se révèle particulièrement douloureuse pour le groupe : ses démêlés avec son partenaire DoCoMo. En 2009, le géant japonais des télécoms était entré en tant que partenaire minoritaire dans Tata Teleservices, avec un contrat lui garantissant la possibilité de se désengager à un prix minimum garanti correspondant à la moitié de son investissement initial. L’échec commercial de Tata Teleservices a incité DoCoMo à se retirer en 2014. Mais Tata a affirmé ne pouvoir offrir le prix garanti à son partenaire japonais, la réglementation indienne interdisant une telle disposition. DoCoMo l’a fort mal pris et a traîné le groupe indien devant la Cour d’arbitrage de Londres qui a condamné Tata à lui verser 1,17 milliard de dollars. L’affaire est depuis devant plusieurs tribunaux en Inde et à l’étranger, avec la menace de saisies sur des biens de Tata, aux Etats-Unis en particulier.
Ce conflit est très mal perçu au sein du groupe indien car il va complètement à rebours de son image traditionnelle : celle d’un partenaire fiable qui honore ses engagements en toutes circonstances. « Le nom Tata est magique pour nous, confiait, du temps où Ratan Tata était aux commandes, un banquier français à Bombay. Ce sont des gens qui payent toujours ce qu’ils doivent, y compris quand ils n’y seraient pas absolument obligés sur le plan juridique. Ça nous amène à leur prêter même dans des cas où le dossier serait normalement un peu juste. » Cette image de fiabilité parfaite, solidement établie à l’international comme en Inde, est rudement écornée par l’affaire DoCoMo ce qui est certainement très mal vécu par Ratan Tata et son entourage – même s’il est bien difficile pour le moment de déterminer qui est responsable du fiasco.
Pour l’heure, il n’y a pas eu d’explication officielle sur les raisons qui ont poussé Tata Sons à mettre dehors son PDG. Mais des rumeurs émanant de l’entourage de Ratan Tata et des trusts font état d’un mécontentement vis-à-vis de certaines initiatives de Cyrus Mistry (comme le désengagement de la sidérurgie britannique), de communication insuffisante de sa part auprès de son conseil d’administration, de critiques envers sa garde rapprochée, d’un respect insuffisant des valeurs du groupe ou encore d’un manque de vision stratégique.
Le PDG évincé ne s’est pas non plus exprimé publiquement mais la fuite opportune d’un mail envoyé par lui aux membres du conseil a permis de se faire une idée de ses arguments : le groupe est confronté à des crises très sérieuses de certaines de ses activités, affirme-t-il, en raison des acquisitions ruineuses effectuées par son prédécesseur. Soulignant que la Nano, projet fétiche de Ratan Tata, devrait être abandonnée, Cyrus Mistry évoque la nécessité de passer par pertes et profits 18 milliards de dollars d’actifs… Celui qui représente toujours 18 % du capital de Tata Sons au conseil d’administration de la holding affirme également qu’il a été entravé dans son action par les interférences constantes de son prédécesseur. Il met enfin très sévèrement en cause une procédure de destitution « illégale », pendant laquelle on ne lui a donné aucune occasion de se défendre.
Dans cette affaire, le groupe risque très gros : c’est toute sa réputation exceptionnelle qui est en cause, son image unique en Inde de défenseur des valeurs éthiques et de la bonne gouvernance en matière d’entreprises.
Dans cette atmosphère plombée et dans l’attente des révélations et accusations variées qui pourraient intervenir, le monde des affaires se demande qui va bien pouvoir prendre les rênes du groupe. L’arrivée d’un candidat extérieur est jugée très difficile pour les mêmes raisons qu’il y a quatre ans, encore amplifiées par la crise actuelle. Parmi les candidats internes le nom de N. Chandrasekaran, patron du joyau TCS, est souvent mentionné. A moins que celui de Noel Tata, le seul dans le groupe à porter le « nom magique », ne revienne sur la table. Dans l’immédiat, on imagine l’ambiance lors des réunions de famille des Tata/Mistry…
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